Bonne année 2026 : ce qui va vraiment compter pour les DNVB

Bonne année 2026 à toutes et à tous.

Je vous souhaite une bonne année, évidemment.
Mais surtout, je vous souhaite du cash.

Pas du storytelling.
Pas des slides.
Pas des “on est en discussion avancée”.
Du cash.

Depuis des mois, je passe mon temps au téléphone avec des fondateurs, des dirigeantes, des équipes DNVB. Des boîtes à 300k€, 800k€, parfois 1,5 million, parfois 5Mio ou parfois 10Mio de chiffre d’affaires. Et ce que je vois revenir, encore et encore, c’est la même angoisse sourde :

Je peux le dire sans détour : une boîte qui fait 2,5 M€ de CA mais qui manque de cash est dans une position très inconfortable.
Parfois plus fragile qu’une petite structure frugale à 400k€ bien gérée.

On me parle beaucoup de levées de fonds. J’en reparlerai plus en détail dans une prochaine newsletter.
Chez Almé, on a levé deux fois. Une première fois autour d’1 M€, puis environ 5 M€ trois ans plus tard.
Dans les deux cas, ça a été long, éprouvant, usant. Environ un an à chaque fois. Et dans les deux cas, 95 % de réponses négatives, alors même que la boîte affichait une croissance très solide.

Je ne dis pas qu’il est impossible de lever.
Je dis juste une chose : compter sur une levée pour aller chercher du cash, c’est une stratégie très risquée. Et beaucoup trop de boîtes continuent à raisonner comme si c’était une option “normale”.

En 2026, les vrais sujets sont ailleurs.

Les DNVB vont devoir :

• resserrer les coûts fixes, vraiment

• faire le ménage dans les coûts marketing

• et surtout accepter une règle simple :
  un euro investi en pub doit rapporter X euros de CA HT net de retours
  Sinon, on coupe. Même si ça fait mal à l’ego. Même si “ça marchait avant”.

Et il y a un point fondamental, trop souvent mal compris :
ce coût d’acquisition HT net de retours ne tient que grâce aux clients existants.

Ce sont vos clientes et vos clients récurrents qui financent l’acquisition des nouveaux.
C’est leur fidélité, leurs achats répétés, qui vous donnent l’oxygène nécessaire pour aller chercher de nouveaux clients.

Un client n’est pas une commande sur un site.
C’est le début d’une obsession absolue : comment le faire revenir.

Parce que 95 % du travail est déjà fait une fois qu’il a acheté une première fois.
La logistique.
Le service client.
Les messages personnalisés.
L’écoute au téléphone.
La manière dont on gère un problème.
La manière dont on répond quand ça ne va pas.

Aucun euro dépensé dans le recurring ou dans la satisfaction de vos clients existants n’est un euro gaspillé.
C’est même souvent l’investissement le plus rentable de toute la chaîne.

L’intelligence artificielle va accélérer tout ça.
Pas dans les discours. Dans les effectifs.
Il va falloir faire un switch mental entre ce qui est déjà possible et ce qui est encore fait par habitude.

Un exemple très concret : recruter quelqu’un uniquement pour rédiger des newsletters aujourd’hui n’a plus vraiment de sens. Et pourtant, je le vois encore.

Autre point clé, que je vois poser énormément de problèmes : la multiplication des agences qui ne se parlent pas entre elles.

Je pense que nous sommes arrivés à la fin des agences spécialisées.
La fin du modèle qui consiste à empiler une agence Meta, une agence CRM, une agence influence, sans vision d’ensemble.

Ce qui fonctionne aujourd’hui, ce sont soit deux ou trois seniors très spécialisés, souvent freelances, qui travaillent réellement ensemble, soit l’internalisation de ces compétences, quand elles ont du sens économiquement.

Multiplier les prestataires sans pilotage clair est devenu une erreur coûteuse.

Et ça m’amène au point le plus important de tous : votre tableau de bord.

Il n’y a rien de plus prioritaire que d’avoir un tableau de bord lisible.
Quand je dis lisible, je veux dire :

• lisible pour vous,

• lisible chaque matin,

• et pas nécessairement conforme à un modèle, une mécanique ou un standard.

Un bon tableau de bord ne doit pas d’abord être compris par le DAF.
Il doit être compris par le dirigeant.

Sans ça, impossible de piloter.
Impossible de décider.
Impossible d’arbitrer.

C’est d’ailleurs toujours par là que je commence dans chacune des boîtes que je rencontre :
je prends le tableau de bord, je regarde si je le comprends, et seulement ensuite si les chiffres sont “bien présentés”.

Côté acquisition, je reste pragmatique :
malgré tous ses défauts, Meta reste la première machine à acquérir des clients.
Google arrive juste derrière.
Le reste, presse, Pinterest, LinkedIn, peut avoir du sens, mais sur du long terme, et seulement si c’est mesuré, prouvé, assumé.

À court terme, il n’y a pas 36 leviers :
faire du chiffre d’affaires rentable.

Le taux de retour est un excellent révélateur.
C’est un KPI extrêmement difficile à “corriger” par des petites actions cosmétiques.
Les meilleures DNVB ont soit des taux de retour faibles, soit des taux de retour parfaitement intégrés dans leur modèle, absorbés par la marge, sans illusion d’amélioration magique.

En 2026, on ne “promet” plus une baisse des retours.
On compose avec.

Voilà ce que je vois.

Encore une fois : bonne année à toutes et à tous.
Qu’elle soit moins spectaculaire, peut-être…
mais plus solide.

Larry