Comment faire un prévisionnel quand on est une DNVB

Avec le recul, et après l’avoir vécu chez Almé comme dans de nombreuses DNVB que j’ai accompagnées, je pense que le prévisionnel est l’un des exercices les plus complexes de notre métier.

Parce que les métriques ne se comportent jamais de façon isolée.

Le panier moyen peut augmenter pendant que le CAC baisse.
Le trafic peut augmenter pendant que le taux de conversion diminue.
Les nouvelles clientes peuvent progresser pendant que les clientes récurrentes ralentissent.
Les retours peuvent s’améliorer sur une période… puis se dégrader avec un simple changement de collection.

À l’échelle d’un mois, ces variations restent lisibles.
Sur 12 mois, elles deviennent un véritable casse-tête.

D’autant plus que, plus une marque grossit, plus chaque variation pèse lourd.
À 500 000 € de chiffre d’affaires, on absorbe encore.
À 1 ou 2 millions, on commence à sentir les effets.
À 3, 5 ou 10 millions, un point de conversion, un point de retour ou un euro de CAC change la trajectoire.

C’est souvent là que le prévisionnel se transforme en exercice trompeur.

On multiplie les scénarios.
On projette des améliorations très précises.
On fait évoluer chaque KPI comme s’il était indépendant des autres.

“Le taux de retour va baisser.”
“Le CAC va s’améliorer.”
“La conversion va progresser.”

Pris séparément, chaque raisonnement se tient.
Pris ensemble, ils deviennent fragiles.

Parce qu’en réalité, une DNVB est un système, pas une addition de KPIs.

C’est pour cette raison que, dans mes prévisionnels, j’essaie toujours de distinguer deux choses très différentes :
le pilotage global de la trajectoire, et le diagnostic quand quelque chose se dégrade.

Pour le pilotage global, l’indicateur que j’aime utiliser est le ROAS net HT (hors taxe, net de retours).

Pourquoi lui ?
Parce qu’il inclut déjà tout le reste :
la qualité du trafic,
la conversion,
le panier moyen,
le mix produit,
les retours,
la part de nouvelles clientes et de clientes récurrentes.

C’est un KPI de synthèse.
Un KPI de bilan.

Concrètement, si une marque a réalisé l’année précédente un ROAS net HT moyen de 6 ou 7, on peut partir de cette base pour raisonner.

On peut se dire que, toutes choses égales par ailleurs, 1 € de pression marketing génère X € de chiffre d’affaires net HT.

Je ne parle pas ici d’attribution parfaite ou de débats théoriques.
Je parle d’un cadre simple pour projeter une trajectoire.

Tant que ce ROAS reste dans ces ordres de grandeur, on pilote.

En revanche, si ce ROAS se dégrade fortement, par exemple s’il passe de 6 à 3,, alors il ne sert à rien de continuer à raisonner globalement.

À ce moment-là, on ouvre le capot.

Et on va chercher à comprendre, méthodiquement, ce qui ne fonctionne plus :

• est-ce un problème de merchandising (la collection vend moins, le mix a changé) ?

• est-ce un problème de prix ou de perception de la valeur ?

• est-ce un problème de taux de retour ?

• est-ce que les clientes récurrentes ne sont pas revenues racheter ?

• est-ce un problème de taux de conversion sur le site ?

• est-ce un problème de trafic non qualifié ?

Mais il y a une autre situation, plus inconfortable, qu’il faut aussi accepter.

On peut très bien faire ce raisonnement correctement…
et se rendre compte que le ROAS net HT, tel qu’il est aujourd’hui, ne suffit pas à être rentable.

Dans ce cas-là, le prévisionnel reste valide.
Il est simplement non rentable.

Et c’est une information essentielle.

Souvent, à ce moment précis, on fait un glissement dangereux.
On se dit : « d’accord, alors on va l’améliorer ».

C’est possible.
Mais c’est rare.
Et surtout, c’est risqué.

Parce que vouloir “améliorer” un ROS insuffisant, ce n’est plus du pilotage.
C’est déjà du chantier opérationnel lourd.

Cela veut dire ouvrir le capot immédiatement.
Travailler sur plusieurs leviers en même temps.
Accepter des effets indirects, des délais, et parfois des régressions temporaires.

Et surtout, cela ne change rien à la nature de l’exercice :
on reste dans un prévisionnel.

Le danger, à ce stade, c’est de transformer ce prévisionnel en une accumulation d’améliorations théoriques.

C’est quelque chose que je vois très souvent.

On empile des hypothèses très précises :

Chaque hypothèse peut sembler raisonnable.
Mais mises bout à bout, elles deviennent hautement spéculatives.

Parce que ces leviers ne s’additionnent pas proprement.
Ils interagissent.
Ils se neutralisent parfois.
Ils produisent des effets secondaires.

Et surtout, ils supposent que tout se passe bien, en même temps, sur une année entière.

Pour moi, le rôle du prévisionnel n’est pas de prouver que la rentabilité est possible.
Il est de montrer dans quel état est réellement le moteur aujourd’hui.

Si le ROS net HT est suffisant, on pilote.
S’il est insuffisant, on le constate.

Et alors, oui, on peut décider d’ouvrir le capot.
Mais ce travail-là n’est plus du prévisionnel.
C’est un plan d’action opérationnel, avec du risque, du temps et de l’exécution.

Un bon prévisionnel ne fabrique pas une rentabilité future.
Il pose un cadre honnête, parfois inconfortable,
et permet ensuite de décider si l’on veut , ou si l’on peut , transformer le moteur.