Quand le paid décroche mais que le COS te dit que tout va bien

C’est une question qu’on me pose souvent. Et la réponse est simple : les deux sont essentiels, mais pas pour les mêmes raisons, ni pour les mêmes personnes.

Le COS HT Net de Retour, c’est l’indicateur du dirigeant.

Il mesure ce que coûte réellement ton acquisition paid, par rapport à ton chiffre d’affaires hors taxe, net des retours. C’est ton levier pour maîtriser la rentabilité et la trésorerie. Il varie selon ta marge, ton panier moyen, ton taux de retour, ton taux de réachat, etc. En clair : c’est un outil de pilotage global.

Le CAC nouvelle cliente (et j’insiste : on parle bien ici du CAC sur les nouvelles clientes uniquement), c’est l’indicateur du media buyer.

Il mesure ce qu’il dépense pour chaque recrue.
Il n’intègre ni les clientes fidèles, ni le CRM, ni les retours.
Et c’est justement pour ça qu’il est fiable pour juger de la qualité de l’acquisition paid.

Donc :

• Le COS Net, c’est une vision d’ensemble, pilotée par la direction.

• Le CAC new client, c’est une photo de la performance paid, pilotée par le media buyer.

Exemple simple :

Tu dépenses 5 000 € en ads en septembre et en octobre.

• En septembre, tu fais 80 nouvelles clientes → CAC = 62,5 €

• En octobre, tu fais 50 nouvelles clientes → CAC = 100 €

Mais en octobre, grâce à ta base existante, ton CA HT net est plus élevé : 20 000 € contre 16 000 € en septembre.

Résultat :

• Ton CAC new client se dégrade

• Mais ton COS s’améliore → (5 000 / 20 000 = 25% vs 5 000 / 16 000 = 31,25%)

Et donc

Ne laisse jamais un media buyer piloter au COS.
Il pourrait penser que tout va bien… alors que son recrutement de nouvelles clientes s’effondre.

Et surtout : ce ne sont pas les mêmes leviers.

• Pour améliorer ton CAC (nouvelle cliente), la priorité, c’est :

  • La clarté de ton offre

  • Et la qualité de ton contenu paid

• Pour améliorer ton COS HT Net, les priorités, ce sont :

  • Le taux de réachat

  • Le panier moyen

  • Le taux de retour

Il y a d'autres leviers, évidemment, mais dans ce que j’observe chez les DNVB que j’accompagne, ces trois-là pèsent le plus lourd.

Construire une DNVB, ce n’est pas aligner des dashboards.
C’est, à chaque instant, chercher où est le trou dans la raquette.
Est-ce l’offre ? L’acquisition ? La rétention ? Le produit ? Le prix ?
Et une fois qu’on l’a trouvé, le colmater. Rapide. Net. Durable.

Et pour ça, il faut des indicateurs lisibles, assignés, intelligents.
Pas 47 KPI que personne ne comprend, ou que tout le monde s’approprie.