Une trajectoire x2 se raisonne levier par levier

Bonjour à tous,

J’adore aborder ce sujet.
C’est probablement celui que je mets le plus souvent sur la table, parce que c’est aussi celui que j’ai le plus souvent mis en pratique.

C’est exactement ce que j’ai fait chez Almé, et ce que j’ai ensuite reproduit dans la majorité des DNVB que j’ai accompagnées : se poser très tôt la question du changement d’échelle, et surtout refuser d’attendre quatre ou cinq ans pour comprendre des choses que l’on peut voir en douze mois.

Attendre donne l’illusion de la prudence.
Accélérer permet de voir clair.
Tout ce que l’on pense apprendre “avec le temps” finit toujours par se révéler. La seule différence, c’est le délai. Et ce délai a un coût.

Scénario : passer de 1,5 M€ à 3 M€

Prenons un cas simple.
Une marque fait 1,5 million d’euros de chiffre d’affaires.
Elle fonctionne. Elle vend. Elle a des clientes, du paid, un historique.

La question n’est pas : qu’est-ce qu’on peut optimiser ?
La question est : où va-t-on chercher les 1,5 million d’euros supplémentaires ?

Tant que cette question n’a pas de réponse chiffrée, le reste n’est que de l’agitation.

Les préalables non négociables

Avant de parler croissance, il faut être très clair :
ce raisonnement n’a de sens que si certaines conditions sont réunies.

Il faut un produit fini.
Il faut au moins un an d’antériorité.
Il faut des données comparables dans le temps.

Aucune métrique ne vaut quoi que ce soit si elle n’est pas évolutive, comparée mois par mois, sur des périodes homogènes.
Un chiffre isolé ne dit rien. Un chiffre qui évolue raconte une histoire.

Les seules métriques qui comptent vraiment

Il n’en faut pas beaucoup. Mais elles doivent être irréprochables.

D’abord, le coût d’acquisition d’une nouvelle cliente, en partant d’un postulat volontairement simple :
100 % des nouvelles clientes viennent du paid.
Ce n’est pas parfaitement vrai, mais c’est la seule base saine pour raisonner. Tant que vous ne savez pas combien vous coûte une cliente qui n’existait pas le mois précédent, vous ne pilotez rien.

Ensuite, la LTV à 6 mois et à 12 mois, calculée par cohorte, et uniquement sur des clientes ayant vécu un cycle complet.
Inclure des clientes arrivées il y a trois ou six mois dans une LTV 12 mois est une erreur méthodologique majeure.

Troisième métrique clé : la rétention.
Sur 100 clientes recrutées sur un mois donné, combien sont encore actives à 6 mois, puis à 12 mois.
C’est un chiffre bien plus structurant que la fameuse “part de récurrence”.

Ces KPI, lorsqu’ils sont suivis de manière évolutive et comparés à des périodes antérieures, vous permettent de savoir si tout ce que vous faites améliore la situation, la fait stagner ou la dégrade.

Enfin, un indicateur central : le COS hors taxes net de retours.
C’est l’argent que vous mettez en publicité rapporté au chiffre d’affaires réellement encaissé.
Il doit être suivi dans le temps, car c’est lui qui définit la zone de rentabilité et donc la capacité d’accélération.

Le panier moyen, le taux de transformation, le nombre de commandes existent évidemment.
Mais aucun KPI n’a de valeur s’il n’est pas comparé dans le temps.

Les tableaux de bord doivent être simples, précis, comparables.
Si besoin, vous pouvez me contacter : je partage volontiers quelques exemples de dashboards réellement efficaces.

Les hypothèses réalistes

Avant de construire un scénario, il faut être honnête sur ce qui ne changera pas la trajectoire.

Le panier moyen restera globalement stable, avec éventuellement une progression de 5 à 10 %.
Le taux de retour ne baissera pas, ou seulement à la marge.
Le taux de transformation pourra s’améliorer légèrement, mais il ne fera pas la différence.

Ces leviers sont utiles.
Ils rendent le modèle plus sain.
Mais ils ne produisent pas un changement d’échelle.

Le levier de changement d’échelle : l’acquisition

Si l’objectif est de passer de 1,5 M€ à 3 M€, il faut accepter une évidence :
l’accélération du paid est le seul levier capable de produire ce volume.

Dans ce scénario, on décide donc de tripler le budget paid.
On sait aussi que cela entraînera une dégradation du COS HT net de retours, de l’ordre de 30 à 80 %, selon l’élasticité du marché, la profondeur d’audience, la marque, l’offre.

Et il faut être très clair :
on ne peut pas le savoir à l’avance.
Il faut payer pour voir. Comme au poker.

La seule vraie question est : jusqu’où le COS reste acceptable.
C’est précisément ce que l’accélération permet de découvrir rapidement.

Lorsque je parle ici de “paid”, je m’adresse avant tout à des DNVB et j’utilise ce terme par facilité de langage. Dans mon esprit, paid est avant tout synonyme de trafic. Si vous disposez d’un autre levier capable de générer du trafic de manière très volumineuse, ouverture de boutiques en centre-ville, réseau de revendeurs wholesale, partenariats structurants, alors cela entre exactement dans la même catégorie. Ce qui compte ici n’est pas le canal, mais la capacité à faire entrer du volume dans la machine.

Le contenu : un amplificateur, pas un moteur

Le contenu ne crée pas la croissance seul.
Il améliore l’efficacité de l’acquisition.

Meilleures créas, meilleur message, plus de preuves sociales, meilleure cohérence entre la pub, la landing et l’offre.

Dans un scénario réaliste, le contenu peut expliquer 10 à 15 % de la croissance, uniquement parce qu’il rend le paid plus performant.
Sans trafic, le contenu ne scale pas.

La récurrence : un indicateur trompeur

On lit souvent que “20 ou 25 % du chiffre d’affaires vient des clientes récurrentes”.
Pris isolément, ce chiffre n’a aucun sens.

La part de récurrence dépend directement de l’effort d’acquisition.
Plus vous accélérez l’acquisition, plus la part des nouvelles clientes augmente mécaniquement.
Ralentir l’acquisition fait monter artificiellement la récurrence, sans que la boîte aille mieux.

Ce qui compte réellement, ce n’est pas la part de récurrence, mais :
– la LTV à 6 et 12 mois,
– et le nombre de clientes encore actives à 12 mois.

Le scénario 1,5 → 3 : attribuer la croissance

C’est là que tout se joue.
La seule vraie question est la suivante :
quel levier va nous rapporter combien de pourcentage de croissance ?

Sur les 1,5 M€ supplémentaires :

• 65 à 70 % viennent de l’accélération du paid (du trafic incrémental)

• 10 à 15 % de l’amélioration du contenu

• 8 à 10 % du panier moyen

• ~5 % du taux de transformation

• ~5 % de la valeur cliente

Le taux de retour est considéré comme stable.

Ce scénario n’est ni parfait, ni certain.
Mais il est lisible, cohérent et pilotable.

Ce que je vois trop souvent

Je vois encore trop de marques dépenser énormément d’énergie, de temps et d’argent, salons e-commerce, agences, modules, outils, pour aller chercher 5 % de panier moyen. Et encore.

On ne peut pas produire des produits à l’infini.
Quand bien même 100 % des clientes ajouteraient un produit au panier, cela représenterait souvent 5 % de croissance.

Je ne dis pas que ce n’est pas bien.
Je dis que ce n’est pas un changement d’échelle.

Conclusion

Accélérer, ce n’est pas être imprudent.
C’est accepter qu’il reste des inconnues, et décider de les découvrir vite.

Le temps ne rend pas un modèle meilleur.
Il ne fait que retarder le moment où la réalité s’impose.

Et quand on raisonne en scénario, avec des métriques fiables et des hypothèses cohérentes, la croissance cesse d’être une croyance pour devenir une équation.